Een leidinggevende is volgens mij 90% van de tijd in gesprek. In de teamvergadering, in één-op-één gesprekken, als lid van het leidinggevende team met andere leidinggevenden, in de directie etc. Ook als projectleider met een projectteam en een opdrachtgever.
Want waar heb je het de hele dag over? Hoe effectief zijn die gesprekken? Welke gesprekken passen je wel en niet als leidinggevende? Hoe vrij voelen je collega’s zich bij je om te zeggen wat er te zeggen is? Staat de tijd die je in een gesprek stopt in verhouding tot de bedoeling ervan? Laat je eruit komen wat erin zit? Steek je wel in op het niveau dat nodig is, voor de klant, je collega’s en … jezelf? Welke gesprekken zijn gewenst en ongewenst? Welke zijn nodig en welke nutteloos? Wat zijn de uitgesproken en niet-uitgesproken onderwerpen, zoals de gewoontes en (on)geschreven regels? Welke uitspraken worden gedaan, welke afspraken worden gemaakt en hoe spreken jullie elkaar aan? Hoeveel vrijheid tot spreken ervaren je collega’s en hoe kun je dat verder stimuleren? Hoe goed ben je eigenlijk toegerust om de gesprekken te voeren en ook voor anderen mogelijk te maken?
In veel organisaties is de samenwerking sterk verschoven naar het functionele en resultaatgerichte. Ze wordt steeds vaker door spreadsheets gedreven en is vooral op de korte termijn gericht. Daar gaan de gesprekken dus vooral over. Gesprekken over de bedoeling, de visie, de waarden, de bijdrage komen in het nauw. Gesprekken over de onderlinge omgang, ieders welzijn en ieders ontwikkeling krijgen steeds minder aandacht.
Er is een natuurlijke keten van het werkende individu tot het team tot de afdeling tot de organisatie tot de klant en de klant van de klant. Dit is een keten met diverse lagen. Daar gaat het niet alleen over de inhoud – het product of dienst – of over de te volgen werkwijze en procedure. Deze keten bevat ook de onderliggende koers, het welzijn van het individu en de samenwerking van het geheel. We hebben rijkere gesprekken nodig om die keten volop te benutten.
Een andere logica die ik volg is: ieder resultaat komt voort uit een actie en iedere actie komt voort uit een onderling gesprek en uit een gesprek met jezelf. Dus als je de resultaten wilt beïnvloeden, richt je dan ook op de kwaliteit van de gesprekken.
Ik doe hier een appèl om bewuster om te gaan met de gesprekken en te kijken welke gesprekken werkelijk bijdragen aan de klant, de organisatie, het team en het individu. Ik beperk me nu tot: hoe je de focus van je gesprekken verlegt, hoe je dit duidelijk maakt en welke basisgesprekken je zeker moet kunnen voeren.
1. Verleg je aandacht
Verdeel eerst waar je het de hele dag over hebt in categorieën.
HOE, gaat over de werkprocessen en procedures. De aandacht gaat naar de efficiëntie en de effectiviteit.
WAT, gaat over de inhoud van het werk, de expertise, het product of dienst.
WAARTOE, gaat over de koers: de waarden, visie, doelen en de missie.
WIE, gaat over wie iedereen is, hoe zij het werk beleven en hoe zij met elkaar omgaan.
PLEK, gaat over hoe thuis of afgescheiden mensen zich voelen, hoe veilig of onveilig. Zitten ze nog op de juiste plek? Hoe heet je mensen welkom en hoe neem je afscheid?
De HOE- en WAT-gesprekken zijn functioneel, het makkelijkst en het meest gevoerd. Zeker als de rollen duidelijk zijn verdeeld is het dagelijks een kwestie van: wat is er te doen? en hoe ga ik het doen? De WAARTOE-onderwerpen worden vaak als vanzelfsprekend aangenomen en verdwijnen naar de achtergrond. Ze komen aan bod tijdens heidagen. De gesprekken over WIE — hoe mensen het werk beleven en met elkaar omgaan — en over PLEK komen in functioneringsgesprekken aan bod, misschien op teamdagen. Deze laatste drie categorieën zijn ook wat lastiger, maar fundamenteel aan al het andere en daarom nodig. Daarom hier enkele handreikingen om het makkelijker te maken:
Hoe verdeel jij de aandacht tussen deze lagen?
Ben je tevreden met deze verdeling?
Wat zou er positief beïnvloed worden als je de aandacht verlegt?
Kijk eens naar de agenda van je werkoverleg.
Welke onderwerpen zou je meer of minder of blijvend op de agenda willen hebben?
Wat vind je lastig aan het bespreekbaar maken van de lagen WAARTOE en WIE?
2. Benoem je taak, je rol en het belang
Als je eenmaal die focus stapje voor stapje verlegt, kom er dan voor uit. Je kent het belang, dus maak dat ook kenbaar. Aan de mensen in je team, de leidinggevende naast je en de leidinggevende “boven” je. Benoem dat jij gesprekken leidt en mogelijk maakt en dat je de aandacht wilt verschuiven. Natuurlijk is het cruciaal om aan te geven wat dan het belang is voor jou, voor hen en voor de organisatie om dat te doen.
Waartoe zou jij aandacht geven aan de kwaliteit van gesprekken?
Hoe doe je het al en wat is jouw volgende stap?
3. Welke gesprekken?
Er wordt heel wat afgepraat, maar waar gaan die gesprekken eigenlijk over? Ieder gesprek heeft een bedoeling en een impact. Vanuit je rol als gespreksleider is het dus aan jou om te beslissen welke gesprekken je wel en niet wilt. Uit de vele variaties kies ik de volgende:
De koersgesprekken. Hiermee geef jij als leidinggevende de richting aan, stel je de regels, geef je de ruimte en laat je iedereen bijdragen. Dit is het continue gesprek, “onder” de actie- en resultaatgesprekken. Jij bent de kapitein op het schip en beslist over de grote onderwerpen.
Inhoudelijk gesprekken. Je geeft de kader om andere hun expertise in te laten uiten. Jouw rol kan sparring partner zijn.
Andere gesprekken zijn gericht op de actie en het resultaat. Na het bespreken komt de cyclus van Uitspreken – Afspreken – Aanspreken op gang. Iemand spreekt uit wat hij of zij wil en nodigt de ander(en) uit om zich uit te spreken. Vervolgens worden er beloftes en verzoeken gedaan die worden bekrachtigd – met een JA! – in afspraken. Hierna komt de activiteit op gang (of niet) met de gewenste of ongewenste voortgang, resultaten en sfeer. In die fase is het gesprek gericht op het Aanspreken: aanmoedigend, correctief of begrenzend.
De relatiegerichte gesprekken. Dit zijn de gesprekken die de relaties en sfeer tussen mensen beïnvloeden. Hierin is er een onderscheid tussen voedende (kennismaking, feedback) en niet-voedende (denk hierbij aan geroddel en geklaag) gesprekken.
De gesprekken van thuisvoelen en verbinding. Dit zijn de basale, vaak vergeten gesprekken. Deze gaan over de mate waarin mensen zich thuis voelen, veiligheid ervaren en de bereidheid hebben om te ontwikkelen. Hiertoe kun je jezelf bekwamen in gesprekken over verwelkoming en vertrek; over Comfort – Discomfort – Gevaar; en over de kwaliteit van samenwerking en ontwikkeling.
Bovenstaand is geen compleet overzicht. Het is een overweging om jezelf als gespreksleider te zien, daarna te handelen en daarin te blijven leren.
Gesprekken voeren, leiden en mogelijk maken is een vak apart.
Lees hier meer over cultuur en hoe je hanteerbaar die cultuur kunt beïnvloeden.
Lees meer over Uitspreken, Afspreken en Aanspreken in de HartWerkGids.
Lees meer over Comfort, Discomfort en Gevaar in “De Kwestie van Veiligheid”.
Lees meer over richting, regels, randvoorwaarden, ruimte en respect bij het leidinggeven aan een team in het HartWerkboek (Groepen & Teams).
Dit stuk beschrijft een van de onderdelen van de HartWerken-aanpak, waarmee kernzaken en hartzaken aandacht krijgen, waardoor de effectiviteit, de efficiëntie en de kwaliteit van binnenuit beïnvloed worden.
