Cultuur is een Gesprek

een handzame invalshoek vanuit de Hartwerken-visie
door Walter Berghoef

Er zijn veel woorden waarvan we de betekenis veronderstellen. We gebruiken ze vaak zonder erbij stil te staan, aannemende dat iedereen begrijpt wat we bedoelen. Soms is het nodig om nieuwe woorden te introduceren, terwijl andere in de loop van de tijd hun scherpte verliezen. Het herzien van deze woorden biedt de mogelijkheid tot een nauwkeuriger gesprek.

Een van die woorden is cultuur. Het lijkt vanzelfsprekend, maar juist doordat het zoveel omvat en vaak impliciet blijft, wordt het makkelijk vaag of ongrijpbaar. Door de betekenis van dit woord opnieuw te onderzoeken, openen we de weg naar meer helderheid, precisie en richting in onze gesprekken.

Cultuur

Het woord cultuur wordt overal gebruikt: in de maatschappij, in gemeenschappen, in organisaties, teams en bij individuen. Het kent vele betekenissen. Het woordenboek geeft bijvoorbeeld drie grote groepen:

1. Cultuur als synoniem voor kunst.
2. Cultuur als de kenmerken van een land of volk.
3. Cultuur als voedingsbodem in de natuurwereld.

Hier wil ik een vierde betekenis aan toevoegen: cultuur als verzameling van gesprekken.

Samen met de andere betekenissen wil ik bijdragen aan een praktische benadering van cultuur in organisaties, zodat het makkelijker op de agenda gezet kan worden en blijft. In deze tijd is aandacht voor cultuur juist nijpend nodig. Enkele illustraties van de praktijk:

• Op individueel niveau: mensen staken gesprekken met opmerkingen als: “Tja, dat is de cultuur hier.” Hierdoor wordt cultuur een vaag begrip buiten onszelf en vaak gebruikt als excuus, bijvoorbeeld om eigen geraaktheid of onmacht niet te hoeven uiten.
• Op teamniveau: er ontstaat strijd om helderheid en verbinding tussen de organisatiecultuur en de individuele cultuur, verankerd in de groepscultuur. In het team kan dat leiden tot verdunnen van de onderlinge verbinding. Richting andere teams kan het leiden tot afzondering of uitsluiting.
• Op organisatieniveau: grote initiatieven ontstaan om de cultuur in kaart te brengen via onderzoeken met algemene conclusies. Individuen worden hierin vaak niet echt gehoord, waarna generieke maatregelen volgen, bijvoorbeeld om een “angstcultuur” aan te pakken. Dit wordt meestal ingegeven door ongewenste situaties.
• Buiten de organisatie: culturele onderwerpen veranderen door nieuwe zienswijzen rond communicatie, wetenschap, diversiteit en inclusie, en door herijking van wat we jarenlang als “normaal” beschouwden.

Veel initiatieven mislukken door algemeenheid, langdurigheid, hoge kosten en teleurstellende impact. Vaak komt dit doordat:

• het belang van het spreken over cultuur zwaar onderschat wordt; het wordt vaak alleen besproken wanneer er iets misgaat;
• er te gemakkelijk en wat mij betreft mensonterend gesproken wordt met termen als: “er is hier/er heerst hier een angstcultuur”. Het hardop zo stellig veralgemeniserend zeggen sluit alle nuance en gevoeligheid uit, terwijl dat juist zo nodig is;
• er geen gemeenschappelijk beeld is van wat cultuur precies is; pogingen stranden in algemene termen en kernwoorden;
• er verwarring en onduidelijkheid bestaan over wie verantwoordelijk is voor cultuur;
• er weinig eenduidige instrumenten zijn die cultuur duurzaam beïnvloeden;
• initiatieven vaak top-down of bottom-up zijn, waardoor individuele stemmen verdwijnen.

Door cultuur te zien als verzameling van gesprekken, wordt het concreet, hanteerbaar en meetbaar. Het maakt zichtbaar wie welke invloed heeft en welke gesprekken gevoerd of juist vermeden worden. Hierdoor ontstaat een praktisch, individueel én collectief handvat om cultuur daadwerkelijk te beïnvloeden en te versterken. Daarmee beïnvloed je het werkplezier, de fysieke energie en de mate van nut en zingeving.

Wat is cultuur?

Het woord roept meteen veel op. Zonder de pretentie van volledigheid wil ik hier schetsen wat ik eronder versta, toegespitst op de context van werken en samenwerken.

Cultuur is meer dan gewoontes of regels. Het zijn onze werk- en omgangsafspraken; de normen die voortkomen uit waarden; de eigenheden die we ontlenen aan onze identiteit; de grenzen die zichtbaar worden in ons spel; het besef dat ontstaat uit ons verleden; de focus die groeit uit ons zicht op de toekomst; het geloof en de overtuigingen die ons drijven; de keuzes die we maken uit onze mogelijkheden. In bredere zin is cultuur onze historie, het geheel van alles wat we hebben meegekregen van wie ons voorgingen.

Veel daarvan is impliciet. Pas in het contact met anderen maken we die impliciete lagen expliciet. Cultuur is dus tegelijk verbinding: onze innerlijke wereld in relatie brengen tot die van een ander en tot het grotere geheel. Het is wat binnen ons, tussen ons en om ons heen gebeurt, leeft en aandacht vraagt.

In die zin is cultuur zowel binnen als buiten ons aanwezig. Het beïnvloedt hoe we samenwerken en functioneren. We dragen cultuur mee, we geven het vorm en we drukken het uit. Sommige aspecten zijn duidelijk uitgesproken, andere blijven stilzwijgend aanwezig. Maar altijd is cultuur de basis voor alles wat we doen. Het bepaalt of we handelen of nalaten, of we spreken of zwijgen – en tegelijk vormen die keuzes zelf weer de cultuur.

Daarom vraagt cultuur om voortdurende afstemming, herijking en waardering.

De klassieke definitie van cultuur als “kenmerk van een land of volk” is bruikbaar, maar te beperkt. In dit stuk leg ik liever nadruk op twee andere invalshoeken. Enerzijds: cultuur als voedingsbodem – dat wat ons draagt en mogelijk maakt. Anderzijds: cultuur als verzameling gesprekken – het voortdurende proces waarin we betekenis geven en richting bepalen.

Wanneer we zo kijken, wordt het vanzelfsprekende van cultuur weer makkelijker en concreter bespreekbaar. Het nodigt ons uit elkaar te vragen: vanuit welke invalshoek spreken we er nu over? En belangrijker nog: het nodigt ons uit tot meer eigen, grondige en moedige gesprekken – als cultuur.

Cultuur als “kenmerk van een land of volk”

De kenmerken van een land of volk – of breder: van een collectief – bestaan uit de kenmerken van individuen. Daarom begint cultuur altijd bij het persoonlijke. Voor het doel van dit document spring ik direct naar een organisatie.

Een organisatie of initiatief ontstaat doorgaans omdat één persoon ergens naar verlangt of iets niet meer alleen kan of wil doen. Daarmee komt de eigenheid van de oprichter of initiatiefnemer aan de basis te staan van de cultuur. Denk aan diens geschiedenis en afkomst, verlangens en angsten, mate van bewustzijn en oriëntatie, de “kleur” en stijl van communiceren, normen en waarden, visie op werken en samenwerken, gewoontes, successen en missers, trauma’s en wijsheden en de gewenste en ongewenste gedragingen. Als laatste noem ik het gezin van herkomst en de bredere geschiedenis die iemand met zich meebrengt. Dit beïnvloedt alles.

Iedereen draagt zo’n eigenheid mee en wil deze – naast expertise en vakkennis – verbinden, ontwikkelen en uitdrukken. Vanuit dat persoonlijke naar de ander, naar het collectief en de omgeving. Het proces van afstemmen tussen die eigenheden vraagt steeds meer expliciete aandacht. Er is vandaag de dag ook steeds meer kennis, taal en ondersteuning beschikbaar om dit goed te doen. Daarbij gezegd, het is een continue zoektocht om in een samenwerking goed af te stemmen.

Bij grote reorganisaties, nieuwe fases, overnames en fusies is het zelfs cruciaal om oog te hebben voor deze culturele dimensie. Maar ook op kleinere schaal verandert cultuur zodra er één persoon bij komt of weggaat. Vaak krijgt dit nauwelijks aandacht, terwijl de inbreng of het vertrek van iemand het team of de organisatie wezenlijk beïnvloedt. Geef dat gebeuren de erkenning die het verdient. Ook hoe iemand vertrekt is van invloed op de cultuur.

De stijl waarin een organisatie functioneert, vloeit rechtstreeks voort uit die individuele kenmerken en het niveau van bewustzijn over de menselijke en intermenselijke lagen. Bijvoorbeeld:

• Ruimte geven aan roddel en aanhoudend klagen voedt destructieve krachten in de organisatie.
• Mensen uitsluitend benaderen vanuit “wat en hoe ze moeten werken” leidt tot ontmenselijking.
• Aandacht geven aan ieders koers (bijdrage, visie, waarden, doelen), eigenheid en beleving (plezier, zingeving, energie), en veiligheid en thuisvoelen, versterkt de voedingsbodem.
• Een cultuur van alleen “goed = belonen, fout = straffen” werkt beperkend.
• Een cultuur van alleen kijken naar problemen en missers vergroot de angst voor straf.
• Een cultuur die ruimte geeft aan zowel raken als missen, opent de weg naar vieren én leren.

Het afstemmen van al die individuele eigenheden vormt en beïnvloedt uiteindelijk de voedingsbodem van het collectief – en dus de cultuur zelf. Het is een interactief proces.

Cultuur als Voedingsbodem

In de natuur en in land- en tuinbouw verstaan we onder de voedingsbodem de grond waarin iets wortelt, groeit en zich ontwikkelt. Zo ook in organisaties: de grond waarop ieder individu staat vormt de basis waarop we als collectief functioneren.

Die grond kent vele lagen. Denk aan gewoontes, afspraken, codes en normen. Aan principes, waarden en standaarden. Aan lokale, regionale en mondiale elementen die invloed hebben. Een wezenlijk aspect hiervan zijn onze voorouders en afkomst: de diepere lagen van onze grond. Deze zijn door de tijd heen gevormd, benut en beïnvloed, en hebben altijd impact op onze houding en gedragingen.

De metafoor van de voedingsbodem biedt een rijke beeldtaal, die uitnodigt tot onderzoek en gesprek:

• Op welke grond staan we? Waar sta jij? Wat is jouw aard?
• Wat zijn jouw en onze gezamenlijke wortels?
• Welke lagen ken en herken je die van invloed zijn?
• Waar staan we voor? Wie staat er achter ons? Wat ligt er voor ons?
• Vanuit welk gezichtspunt kijk jij?
• Is dit – nu nog – de juiste plek?
• Wat is voedend in deze grond?
• Wat is giftig in deze grond?
• Wat is niet langer voedend?
• Welke voeding heeft deze cultuur nodig?
• Wat hoort hier wel, en wat niet?
• Wat is de invloed van deze plek, deze omgeving, dit tijdsgewricht?
• Voelt de grond comfortabel, oncomfortabel of gevaarlijk?

Dit soort vragen maken zichtbaar hoe de grondlaag van een cultuur werkt en hoe we ons ertoe verhouden. Vanuit die eigenheid, afstemming en verbinding ontstaan de afspraken die ons verder dragen. En die afspraken groeien en leven in gesprekken. Zo wordt cultuur tastbaar als voedingsbodem en als gesprek.

Cultuur als Verzameling van Gesprekken

Een minder bekende, maar tegelijk praktische definitie van cultuur is deze: cultuur is gesprek of verzameling gesprekken.

De gedachte hierachter is eenvoudig en tegelijk radicaal: alle afstemming tussen individuen gebeurt in gesprekken – individueel, onderling en collectief. Als we cultuur herdefiniëren als een dynamische complexiteit van gesprekken, wordt het concreet, hanteerbaar en bevraagbaar.

Een radicale invalshoek is daarom: vervang telkens het woord cultuur door gesprek.

• Wie heeft dit gezegd? Waar staat het geschreven?
• Had diegene de autoriteit om dit te bepalen?
• Is dit nog steeds wenselijk?
• Welke gesprekken moeten worden gestimuleerd, veranderd of beëindigd?
• Welke gesprekken hebben we weggedrukt?

Door op deze manier te kijken, wordt cultuur beïnvloedbaar van binnenuit. Aandacht voor gewenste én ongewenste gesprekken versterkt samenwerking en vertrouwen. Dit vraagt moed, initiatief en helderheid. Wie neemt het voortouw?

Alles wat we doen, alle resultaten en uitkomsten, wordt gedragen door gesprekken. Acties komen voort uit gesprekken, en gesprekken uit ons innerlijk en collectief bewustzijn. Daarom is beïnvloeding van cultuur altijd beïnvloeding van gesprekken. Denk aan:

• Gesprekken van waardering en aanmoediging, maar ook van begrenzing en correctie.
• Gesprekken die uitnodigen tot iets nieuws, of tot stoppen en loslaten.
• Minder zenden en meer afstemmen of de boodschap is ontvangen en omgezet in actie.
• Meer uitnodigen tot actie, en wachten op een helder antwoord: JA, NEE of LATER/ANDERS.
• Het inzicht dat zwijgen jezelf monddood maakt.
• Het besef dat vermijden van pijnlijke onderwerpen de pijn alleen groter maakt.
• De erkenning dat er altijd gesprekken plaatsvinden – de vraag is: doe je mee?

Gesprekken voeden cultuur door waardering, feedback en het vieren van successen én mislukkingen. Maar cultuur kan ook vervuilen door roddels, aanhoudend klagen, zwijgen, onafgeronde zaken, oude pijn of onuitgesproken machtsverhoudingen.

Rollen en verantwoordelijkheden

In organisaties zijn er drie lagen van structuur: directie, leidinggevenden en uitvoerende collega’s. Iedereen is mens en dus verantwoordelijk voor zelfzorg en invloed. Maar de rol en reikwijdte verschillen.

• Ieder individu is verantwoordelijk voor de eigen gesprekken. Spreken, zwijgen, begrenzen of initiëren: het zijn keuzes. Het belangrijkste gesprek is vaak het innerlijke gesprek – de moed om eerlijk naar jezelf te luisteren.
• Leidinggevenden zijn in wezen gespreksleiders. Hun taak is randvoorwaarden scheppen, gesprekken begeleiden, begrenzen waar nodig en vertalen tussen werkvloer en directie.
• De directie is beslissend voor de fundamentele, kaderzettende cultuur. Dat is het gesprek van de kapitein. Het bepaalt de bedding waarbinnen anderen zich bewegen.

Dit betekent niet dat cultuur alleen top-down of bottom-up vorm krijgt. Beide uitersten werken niet. Iedereen draagt verantwoordelijkheid, maar binnen de eigen invloedssfeer.

Hanteerbaar maken

Onze aanpak richt zich op:

• Bewustzijn stimuleren dat aandacht voor cultuur cruciaal is.
• Rolverdelingen en verantwoordelijkheden helder maken.
• Een nieuw startpunt kiezen waarin cultuur op de agenda komt.
• Gewenste en ongewenste gedragingen, codes en gesprekken in kaart brengen.
• Periodiek herijken naar aanleiding van de ontwikkelingen die van invloed zijn.
• Dagelijks het gesprek bewust voeren.
• Eenduidige taal, oefening, zelfreflectie en bereidheid tot ontwikkeling.
• En … geen onderzoeken meer met rapporten met algemeenheden.
• Gebruik universele taal voor individuele vraagstukken die iedereen snapt.

In de praktijk leidt dit tot:

• Meer grip op onderliggende dynamieken en benutting van potentieel.
• Minder roddel en klagen.
• Meer menselijkheid en eigenheid op de werkvloer.
• Hogere effectiviteit door meer eigenaarschap en afstemming.
• Meer plezier, zingeving en energie.

Dit doen we door:

• Plenaire sessies waarin iedereen bewust wordt gemaakt van deze invalshoek.
• Directies te ondersteunen in hun bepalende rol.
• Leidinggevenden vaardig te maken in gespreksbegeleiding.
• Professionals te ondersteunen in moedige gesprekken.
• Programma’s en workshops op maat te ontwerpen.
• Zelfonderzoek en reflectie te stimuleren.

Tot slot

Iedereen is gespreksleider – voor zichzelf, een team of een hele organisatie. De cultuur wordt bepaald door de gesprekken die we voeren of juist uit de weg gaan. Ga dus het gesprek aan over de gesprekken; collectief, in teams en individueel.

Hopelijk nodigt deze invalshoek je uit om cultuur niet als een vaag gegeven te zien, maar als een levend gesprek. Eerst kennis, dan kunde, en uiteindelijk kunst. Zo komt de cirkel rond: cultuur ís kunst, levenskunst.

Geïnteresseerd? Ik ga graag hierover in gesprek.